中國(guó)地方金融研究院秘書長(zhǎng)、研究員向祥盛在論壇上發(fā)布《中國(guó)中小銀行發(fā)展報(bào)告》，圍繞構(gòu)建區(qū)域特色的金融生態(tài)圈，從保生存、夯基礎(chǔ)、強(qiáng)能力、向未來(lái)四個(gè)方面闡述了觀點(diǎn)。
向祥盛表示，其研究路徑主要是法定數(shù)據(jù)收集、數(shù)理統(tǒng)計(jì)與杜邦分析。通過兩個(gè)維度采集數(shù)據(jù)：26家標(biāo)桿行數(shù)據(jù)，研究新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和新的監(jiān)管政策對(duì)中小銀行的影響，以及中小銀行抗壓能力；457家農(nóng)商行、城商行數(shù)據(jù)，研究中小銀行總體發(fā)展態(tài)勢(shì)、難題和問題。
其研究主要結(jié)論為：
中小銀行供應(yīng)側(cè)結(jié)構(gòu)問題，總體為加重態(tài)勢(shì)，分化趨勢(shì)明顯；
26家標(biāo)桿銀行表現(xiàn)出了較強(qiáng)抗壓和應(yīng)變能力，保持了2015年以來(lái)的比較平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)；
457家樣本城商行、農(nóng)商行業(yè)務(wù)發(fā)展遇到困難，總體抗壓和應(yīng)變能力不強(qiáng)，2017年到今年上半年經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)較大問題；
轉(zhuǎn)型、人才、生態(tài)圈是中小銀行破冰前行的三大戰(zhàn)略 。
他表示，轉(zhuǎn)型是中小銀行的迫切要求與共同選擇；十三五規(guī)劃都把轉(zhuǎn)型發(fā)展作為制勝法寶，實(shí)施三年效果不佳；轉(zhuǎn)型成效不大的主要原因：轉(zhuǎn)型方案設(shè)計(jì)不科學(xué)、缺乏系統(tǒng)性、投入不充分、組織內(nèi)部協(xié)同不足、執(zhí)行力不夠、缺乏科技和人才支撐。
數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，調(diào)研的中小銀行在七大核心領(lǐng)域全面轉(zhuǎn)型，主要是：前臺(tái)聚集在零售（含三農(nóng)、小微）業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)與大資管業(yè)務(wù)四個(gè)領(lǐng)域；后臺(tái)聚集在組織與人才、IT 、全面風(fēng)險(xiǎn)管理三個(gè)模塊。
在如何增強(qiáng)區(qū)域核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，向祥盛建議做好九件大事：
·制定跑贏市場(chǎng)的戰(zhàn)略；
·優(yōu)化決策機(jī)制，提高決策質(zhì)量與速度；
·建立核心人才體系，以人才驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功；
·打造高效協(xié)作的經(jīng)管團(tuán)隊(duì)，驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)；
·優(yōu)化績(jī)效管理體系，建立“主人翁”意識(shí)；
·建立轉(zhuǎn)型機(jī)制，提升組織靈活性，引領(lǐng)創(chuàng)新；
·設(shè)立創(chuàng)新機(jī)制，建立短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)發(fā)展；
·打造健康組織，平衡短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)發(fā)展；
· 塑造強(qiáng)大的企業(yè)文化，讓文化成為競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)于中小銀行的人才戰(zhàn)略，目前的問題是，產(chǎn)品品種不豐富、產(chǎn)品定價(jià)無(wú)話語(yǔ)權(quán)、科技系統(tǒng)無(wú)支撐力、新品開發(fā)無(wú)獨(dú)特性、多元收入無(wú)可靠性等等，高速發(fā)展期未被重視的“小問題”在新形勢(shì)下正在成為影響或決定中小銀行發(fā)展甚至生存的“大短板”；而這個(gè)背后的本質(zhì)原因就是人才資源的潰乏。
向祥盛認(rèn)為，建立一支多門類、廣視野、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是中小銀行現(xiàn)階段保生存的重中之重。應(yīng)著力培育六類人才，增強(qiáng)區(qū)域核心競(jìng)爭(zhēng)力：
·以支行長(zhǎng)隊(duì)伍為主體的管理和后備人才；
·以大數(shù)據(jù)運(yùn)用為主體的科技人才；
·以大營(yíng)銷策劃為主體的銷售人才；
·以預(yù)決算管理為主體的財(cái)管人才；
·以新產(chǎn)品研發(fā)為主體的研究人才；
·以新文化引領(lǐng)為主體的宣貫人才；
在中小銀行的生態(tài)圈戰(zhàn)略上，他解釋說，生態(tài)圈是行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)參與者聚合成的廣泛、動(dòng)態(tài)的聯(lián)盟；對(duì)于中小銀行而言，生態(tài)圈的精髓就是通過“金融+場(chǎng)景”的方式，精耕本地，精準(zhǔn)服務(wù)客戶端到端的金融相關(guān)需求；
通能生態(tài)圈，可以保障客戶的永續(xù)經(jīng)營(yíng)：依托多元場(chǎng)景與海量數(shù)據(jù)，激活存量客戶、獲取新客戶；提升風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)能力：打通價(jià)值鏈端到端數(shù)據(jù)。以四個(gè)方面改變傳統(tǒng)運(yùn)作模式：
1、專業(yè)化（細(xì)分行業(yè)）：從所有行業(yè)面面俱到，到尋求行業(yè)專業(yè)化、做深做精幾個(gè)行業(yè)、做出行業(yè)特色，成為行業(yè)專家；
2、端到端整體運(yùn)營(yíng)：從以銷售和產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)、疏于客戶精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，到重視客戶體驗(yàn)的端到端整體運(yùn)營(yíng)；
3、業(yè)務(wù)條線聯(lián)動(dòng)：從相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)條線，到零售、對(duì)公等業(yè)務(wù)條線的緊密聯(lián)動(dòng)；
4、與互聯(lián)網(wǎng)文化融合發(fā)展：從傳統(tǒng)保守的風(fēng)控文化，到與創(chuàng)新敏捷的互聯(lián)網(wǎng)文化有機(jī)結(jié)合。
中小銀行重構(gòu)生態(tài)圈的五大挑戰(zhàn)：
1、自身在生態(tài)圈中的價(jià)值主張不清晰；
2、端到端運(yùn)營(yíng)生態(tài)圈客戶的能力不足；
3、內(nèi)外部合作時(shí)組織與文化沖突明顯；
4、生態(tài)圈參與方利益分配復(fù)雜；
5、金融監(jiān)管的不確定性。
中小銀行重構(gòu)生態(tài)圈三大重點(diǎn)：
1、積極發(fā)揮中小銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，連通 B 端、G 端、C 端生態(tài)圈各相關(guān)方；
2、要以解決生態(tài)圈參與方的痛點(diǎn)為導(dǎo)向，而不僅是提供銷售的金融服務(wù)；
3、要格外重視生態(tài)圈參與方的客戶體驗(yàn)。
中小銀行生態(tài)圈戰(zhàn)略走向：
1、搶占區(qū)域內(nèi) C 端優(yōu)質(zhì)場(chǎng)景資源，為與互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作或競(jìng)爭(zhēng)，作產(chǎn)品、流程、數(shù)據(jù)和人才等方面的優(yōu)質(zhì)場(chǎng)景資源的戰(zhàn)略性儲(chǔ)備；
2、開拓 B 端和 G 端生態(tài)圈藍(lán)海。當(dāng)下，B 端與 G端還沒有成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局的關(guān)鍵發(fā)力點(diǎn)，對(duì)于中小銀行而言仍有機(jī)會(huì)可循；
3、做好區(qū)域特色的線下生態(tài)圈。線下場(chǎng)景帶有極強(qiáng)的區(qū)域特色，而區(qū)域就是中小銀行的主場(chǎng)，我們有主場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
4、調(diào)整理念、制度、組織架構(gòu)，參與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)投資活動(dòng)。
